維斯塔斯：一波三折的中國之旅

丹麥跨國企業維斯塔斯一直是世界風電設備的領跑者，但這家在全球縱橫馳騁的跨國公司在中國的發展卻一波三折。當全球化經營模式遭遇中國風電大規模發展的速度，維斯塔斯并沒能乘風而上。伴隨著中國風電市場的迅猛發展以及本土企業的快速崛起，維斯塔斯不僅丟失了行業“老大”的地位，甚至一度傳言將由明陽風電收購。

領跑

實際上，維斯塔斯在中國的發展歷史并不短。1979年，維斯塔斯生產了第一臺風機，開啟了其風電設備業務。1986年，維斯塔斯便為中國第一個風電場提供了 3臺 V15-55千瓦風機，可以說是中國風電產業最初發展的見證者。

但從第一次進入中國市場到千禧年之前，由于中國風電產業發展還處于一個萌芽階段，維斯塔斯在中國市場的動作并不大。

而在全球市場方面，維斯塔斯經歷了 1986年的破產重組危機后，逐步發展壯大。1990年，維斯塔斯通過將產品 V39-500千瓦風機重量從原來的3800公斤減輕到 1100公斤，獲得了那個時候維斯塔斯接到過的最大風機訂單——美國加州洛杉磯的 Sky River東北部一個風場 342座 V27-225千瓦風機訂單。隨后，維斯塔斯又在德國、瑞典、美國成立子公司，在歐美市場開疆拓土。

從2000年到2003年，維斯塔斯的產品市場占有率始終維持在全球市場的 1/4強。2004年上半年，維斯塔斯和風機制造商NEG Micon的合并，樹立了其在全球風力工業中無可爭議的領導地位。

2005年5月1日，維斯塔斯換帥，迪特列.英格接任總裁一職。在正式上任不到一個月的時間里，迪特列.英格宣布了他為維斯塔斯制定的持續至 2008年的發展戰略。

這項戰略被稱為“志在必得”戰略，明確了風能是和石油、天然氣一樣具有競爭力的資源。與此同時，新戰略還強調了盈利能力的提升，大大緩解了維斯塔斯風機銷售量大但財政困頓的現狀。

這一年，維斯塔斯開始正式在中國布局生產企業——在天津建立了葉片廠。

上世紀80年代就進入中國市場的維斯塔斯是中國風機產業的拓荒者：設立采購辦事處、培育零部件供應商、設立一體化工廠……20年中維斯塔斯一直保持著風電領跑者的角色。

轉折出現在2006年。

前一(yi)年國家(jia)發改委出臺的《關于風(feng)電(dian)建設(she)(she)(she)管(guan)理有關要求的通知》中規定(ding)：“風(feng)電(dian)設(she)(she)(she)備國產化(hua)率要達(da)到70%以(yi)上，不(bu)(bu)滿足設(she)(she)(she)備國產化(hua)率要求的風(feng)電(dian)廠不(bu)(bu)允(yun)許(xu)建設(she)(she)(she)。”

這一政策有力扶植了中國本土企業，但對于維斯塔斯這樣的外企而言是極大的制約。加之維斯塔斯對產品線引進的失誤，將兆瓦級風機市場拱手讓給了中國本土廠商。

在這期間，中國風機市場競爭激烈、產能過剩，風機整機的價格已從2008年的6500元 /千瓦狂降至2011年的3700元 /千瓦。而維斯塔斯等外資企業仍堅持5000元 /千瓦的報價。

其實，風電作為一項長跑項目，生命周期長達20年至25年，不少企業強調的度電成本概念的確更能夠體現產品給客戶帶來的實際回報價值。但是，彼時中國風電市場發展迅猛得出乎很多人的意料，不少業主更多把重心放在跑馬圈地上，而不是為20年后的設備狀況買單。

盡管維斯塔斯將不少生產轉入中國，以降低生產成本，改善整機價格比中國同行高15%～20%的狀況。但是政策環境突變，本土企業價格戰強攻，國際著名風電設備企業如歌美颯、GE、西門子等紛紛入駐中國，種種狀況令維斯塔斯的市場占有率不斷下降。

調整

2012年對于維斯塔斯來說是格外艱苦的一年。

全球風電市場的寒流對維斯塔斯的影響特別明顯。2011年，維斯塔斯出現了2005年風電熱潮后的首度虧損，凈虧損1.66億歐元，并在全球范圍內連續裁員。

然而彼時，中國風電市場經過了幾年的高速發展，整體并網裝機容量已經突破4500萬千瓦，正向著世界第一風電大國邁進。很顯然，維斯塔斯錯過了這一輪在中國市場擴大規模的機會，并在多種因素擠壓下有進一步淡出的趨勢。

2012年，維斯塔斯的虧損進一步擴大，僅上半年虧損就超過了2014年全年，業界甚至爆出明陽風電收購維斯塔斯的傳言。

接下來一年多，維斯塔斯就在不斷的取舍和調整中度過。

首先是機構扁平化，去掉不必要的層級，使得內部信息傳遞更加順暢，在訂單處理上更為靈活以適應中國客戶的需求，同時通過近距離、響應快的服務，與客戶共同設計量身定制的運維服務方案。

其次是調整產品結構，叫停了千瓦級風電機組生產，除了引進兆瓦級風機，還積極推廣維斯塔斯產品線中技術先進、適應中低風速區的2兆瓦風機產品。

或許是中國風電市場經歷了一輪大浪淘沙后，變得更加成熟和理性。現在的業主也不再將價格作為第一考量因素，而是更愿意選擇成體系帶有全壽命周期運維的整體方案。這也為知識儲備強大、經驗豐富的外資企業提供了更多的機會。

做了自身定位調整后的維斯塔斯真正開始與中國市場的節拍隨行。歷經數年的不佳表現后，維斯塔斯在中國市場的業績開始爆發。2015年前三個月，維斯塔斯在華獲得的訂單量已超過2014年全年。

從拓荒者到失意者，再到如今的復出者，維斯塔斯這家堅韌的百年老店似乎再度摸到了“中國風”的節拍。這也證明了一家強大的、具有生命力的企業，即便一時亂了腳步，也能夠迅速調整，重新出發。

點評

掌握節拍才能更好前行

維斯塔斯在中國30年的發展很能代表改革開放這些年，電氣設備跨國企業在中國的發展歷程：從最初的因為技術先進、品牌過硬的光環效應就能輕松拿單，甚至橫掃高端市場，到所在領域高速發展過程中與迅速崛起的本土企業正面相較，卻在價格戰中痛失市場份額，再到行業發展進入相對平穩的上升期后再次獲得被認可的機會。

這些跨國企業需要面對的共同問題就是：如何踩準高速發展的中國市場的節拍。

維斯塔斯是風機行業的領跑者，許多先進技術都來自該企業。經過了上百年的發展，維斯塔斯已經總結歸納出了一套行之有效的管理運營體系，并且這套體系在大多數市場中適應得非常好。

然而，在中國風電市場急速膨脹的過程中，這套完整的體系忽然失效了。

在很多國內企業看來，在一個項目上發生虧損并不可怕，因為這可以在另外一個項目上找到利潤平衡點。只要行業高速發展，能夠拿到足夠多的項目就能保證企業的運營。而維斯塔斯在中國并沒有這樣的優勢，這使得維斯塔斯在面對競爭時有些措手不及。

毋庸置疑，與中國風機制造商相比，外資品牌最大的優勢是技術和研發。但在中國市場，維斯塔斯不可能憑借技術優勢一勞永逸。雖然維斯塔斯的產品發電效率高、質量好，但價格也高，質量上的優勢并不足以彌補價格上的劣勢。國內業主更看中的是“性價比”和便捷性，這兩點恰恰是外資企業的短板。

不過，中國風電市場盡管有其獨特性，但是整個風電行業發展的規律依舊有效。中國風電市場發展壯大的同時也在逐步走向成熟，市場接受全壽命周期度電成本這一概念，需要的只是時間。

如今，整個風電市場發展速度放緩，也逐步趨向理性。維斯塔斯在此時又做出了相應的調整，重返市場第一陣營也在情理之中。